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    MCBI235044O Mujer Verde Plumífero Cuero Peuterey Si has dirigido una empresa, sabrás que ningún resultado estratégico es alcanzable a menos que los integrantes del equipo cambien su comportamiento. Para que esto ocurra, necesitarás conseguir compromiso del equipo en medio de la rutina diaria, lo que no es fácil puesto que siempre habrá que luchar contra el torbellino: actividades urgentes requeridas para mantener las cosas en funcionamiento en el día a día. Este torbellino devorará todo el tiempo y la energía del equipo, e impedirá que se ejecuten los planes estratégicos en el futuro.

    Sean Covey en su libro “Las 4 Disciplinas de la ejecución (4DX)”, propone una formula simple, repetible y comprobada para ejecutar las prioridades estratégicas más importantes en medio del torbellino. Al seguir las 4 Disciplinas, las personas pueden producir resultados innovadores.

    DISCIPLINA 1: ENFOCARSE EN LO CRUCIALMENTE IMPORTANTE

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    La ejecución comienza con el enfoque. Sin él, las otras tres disciplinas serán inútiles.Cuero Peuterey Plumífero MCBI235044O Mujer Verde La primera disciplina es enfocar los esfuerzos en un máximo de dos metas, que se denominan “Meta Crucialmente Importante” (MCI).

    Peuterey Verde MCBI235044O Cuero Mujer Plumífero Al determinar tu meta crucialmente importante (MCI) no te preguntes ¿qué es lo más importante? Al contrario, comienza por preguntarte: si todas las demás áreas de la empresa mantuvieran el mismo nivel de desempeño, ¿en cuál tendría más impacto hacer cambios? Esta pregunta formula un tipo diferente de pensamiento y permite identificar con claridad el enfoque que podría marcar toda la diferencia.

    Cuatro reglas para producir el enfoque en la empresa

    • Regla 1: Ningún equipo se debe enfocar en más de dos metas importantes al mismo tiempo. La clave es no sobrecargar a ningún líder, equipo o persona.
    • Regla 2: Las batallas que elijas (metas) deben asegurar ganar la guerra. El único propósito de la meta crucialmente importante (MCI) en los niveles inferiores de la empresa es ayudar a lograr las metas crucialmente importantes en niveles más altos.
    • Regla 3: Los líderes superiores pueden vetar, pero no imponer. Mientras que los líderes superiores indudablemente determinarán sus MCI de nivel superior, deben permitir que los líderes de cada nivel puedan definir la MCI para sus propios equipos. En términos simples, les será más fácil comprometerse con una meta que ellos mismos han elegido para apoyar un objetivo de la empresa que todos consideran valioso. Se debe tener en cuenta que los directivos pueden ejercer su derecho a vetar las batallas que no ayuden a ganar la guerra.
    • Plumífero Verde Peuterey Mujer MCBI235044O Cuero Regla 4: todas las metas crucialmente importantes (MCI) deben contar con un objetivo formulado como “de X a Y en tal plazo”. Las MCI de todos los niveles deberán presentar resultados que se puedan medir, así como establecer una fecha límite para su cumplimiento.

    Un ejemplo histórico de MCI: Llegar a la Luna

    En 1958 la NASA tenía metas tan importantes como: “Ampliar el conocimiento humano sobre los fenómenos atmosféricos y del espacio”. Esta frase se parece a muchos de los objetivos que escuchamos hoy en día: “ser una empresa de clase mundial” o “encabezar la industria”. A pesar de que los líderes de la NASA no tenían una línea de meta clara, tampoco estaban produciendo los resultados que la Unión Soviética había alcanzado.

    En 1961 el presidente John F. Kennedy sacudió los cimientos mismos de la NASA cuando ordenó: “Pongan a un hombre en la Luna y tráiganlo de vuelta antes de que acabe la década”. De pronto la NASA tuvo que enfrentar un nuevo reto formidable, la guerra que libraría los próximos diez años, y la planteó exactamente como se debe formular una MCI: “X” es en la Tierra; “Y” es a la Luna y de regreso, y “el plazo” es el 31 de diciembre de 1969.

    DISCIPLINA 2: ACTUAR SOBRE LAS MEDIDAS DE PREDICCIÓN

    Las medidas de predicción son la forma de “medir” las actividades que tienen mayor influencia sobre el resultado que queremos lograr. Las medidas de predicción nos permiten saber qué tan probable es que se alcance la meta. La segunda disciplina consiste en invertir energía en las actividades que impulsan a la MCI, es decir medidas de predicción.

    Como ejemplo veamos una meta con el que muchas personas se identifican: la MCI de bajar de peso. Si formulas bien esta MCI podrías plantearla como “disminuir el peso corporal total de 86 a 79 kilos para el 30 de mayo” (de X a Y en tal plazo). Es un buen comienzo, pero ¿cuáles serán las medidas que permitirán predecir si se alcanzará la meta y sobre cuáles de ellas se podrá ejercer influencia significativa? La respuesta es dieta y ejercicio. Estas dos medidas de predicción: reducir las calorías consumidas y aumentar las calorías quemadas indican con seguridad que perderás peso. Es evidente que podrás ejercer tu influencia directa sobre ambas. Si logras cumplirlas entre el torbellino diario, al subirte a la báscula verás un cambio en tu peso.

    Tomando el ejemplo anterior vemos que las medidas de predicción nos ayudan a anticipar un resultado y cumplen con dos características primordiales. La primera es que son predictivas, es decir, es posible anticipar que si cambian, los indicadores históricos también lo harán. La segunda es que se pueden influenciar; el equipo puede ejercer influencia directa sobre ellas. Esto implica que un grupo de trabajo puede establecer una medida de predicción sin depender de otros.

    Medidas de predicción y compromiso

    Lo que se pretende al identificar las medidas de predicción correctas, es hacer que todos los integrantes de la empresa se consideren socios estratégicos, y propiciar su participación en las discusiones acerca de las cosas que se pueden mejorar o cambiar para alcanzar la MCI.

    Un buen ejemplo es el departamento de publicidad de un periódico muy respetado del sur de Estados Unidos. Su MCI consistía en resolver una grave falta de ingresos. Su enfoque se extendió a través de muchas iniciativas que les quitaron la vista de su producto principal.

    Todo cambió cuando comenzaron a practicar la Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Los integrantes del equipo participaron en la discusión. Pensaron en las maneras de incrementar los ingresos por publicidad y acordaron llevar a cabo tres acciones clave:

    1. Aumentar el número de contactos con clientes nuevos
    2. Reactivar las cuentas que habían estado inactivas durante seis meses o más
    3. Encontrar formas de añadir valor al mensaje de los clientes existentes.

    El periódico incrementó sus ingresos y superó todas las expectativas de ese año. Actuar de forma sistemática sobre las medidas de predicción lo hizo posible.

    DISCIPLINA 3: CREAR UN TABLERO DE RESULTADOS CONVINCENTE

    La tercera disciplina sirve para asegurar que todos los integrantes del equipo estén enterados de los resultados en todo momento. De esta forma sabrán si pueden o no ganar el juego. Ésta es la disciplina del compromiso.

    Si los indicadores históricos y de predicción no se registran en un tablero a la vista de todos y no se actualizan con regularidad, corren peligro de desaparecer entre las distracciones del torbellino. Dicho de manera simple, el compromiso se debilita cuando las personas no saben cómo van. Si pueden ver la puntuación a simple vista, sabrán si están ganando o perdiendo, y esto redundará en un grado mayor de compromiso.

    La Disciplina 3 traduce la apuesta estratégica de tu equipo, las medidas de predicción y los indicadores históricos en un tablero de resultados convincente que estará a la vista de todos.

    Los mejores equipos siempre saben si están ganando. Tienen que saberlo, de lo contrario no podrían decidir las acciones que deberán desempeñar para ganar. Las personas juegan diferente cuando ellas mismas llevan un marcador. Esto generará una sensación muy distinta de la que conseguirías si tú te encargaras de llevarlo por ellos. Si los integrantes del equipo no registran su propia puntuación, no comprenderán la verdadera relación entre su desempeño y la meta.

    Cuando todos los miembros tienen el marcador a la vista, la calidad de su desempeño aumenta, no sólo porque son capaces de distinguir las cosas que funcionan y los ajustes necesarios, sino también porque ahora desean ganar.

    Hay cuatro preguntas para determinar si un tablero de resultados es convincente para los jugadores:

    1. ¿Es simple? Piensa en cuantos datos un entrenador de fútbol está siguiendo dentro y fuera del campo. Los entrenadores necesitan mucha información para administrar un juego, sin embargo el marcador del partido muestra solo los datos necesarios para jugar el juego.
    2. ¿Puedo verlo fácilmente? Tiene que ser visible para el equipo. Los resultados se vuelven personalmente importantes para el equipo cuando el marcador se coloca dónde puede ser visto por todos.
    3. ¿Muestra las medidas de predicción y las históricas?  Las medidas de predicción son aquellas en que el equipo puede influir y las históricas representan los resultados que se desean obtener.
    4. ¿Puedo decir de un vistazo si estoy ganando? Si tú no puedes decir en cinco segundos si estás ganando o perdiendo, entonces el tablero debe ser mejorado.

    DISCIPLINA 4: CREAR UNA CADENA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

    La cuarta disciplina consiste en establecer un ritmo de rendición de cuentas, es decir, un ciclo recurrente de supervisión del desempeño anterior y planeación para anotar más puntos en el marcador. La Disciplina 4 es aquella en que la ejecución se hace realidad.

    Las disciplinas 1, 2 y 3 plantean las reglas del juego, pero no es hasta que comienzas a aplicar la Disciplina 4 cuando tu equipo de verdad entra en la cancha. Esta es la disciplina que une a todos los miembros del equipo.

    En la Disciplina 4, tu equipo se reúne al menos semanalmente en una Sesión de MCI, esta reunión dura entre 20 y 30 minutos, cuenta con una orden del día fija y debe ser dinámica. Se debe establecer un ritmo semanal de rendición de cuentas para generar el progreso que conduce a la MCI. Esta disciplina marca la diferencia entre una ejecución exitosa y el fracaso.

    La función de las sesiones de MCI es simple: hacer que cada miembro del equipo le rinda cuentas a los demás sobre las acciones que deben desempeñar para mover las medidas de predicción, lo cual derivará en el cumplimiento de la MCI a pesar del torbellino.

    Aquí está la agenda de tres partes para una sesión de MCI y el tipo de lenguaje que deberías estar escuchando en la sesión:

    1. Rendir cuentas: reportar sobre los compromisos. “Me comprometí a hacer una llamada personal a los tres clientes menos satisfechos. Lo hice y descubrí que…”
    2. Revisar el tablero: aprender de sus errores y aciertos.  “La medida histórica está en verde, pero tuvimos dificultades con una de nuestras medidas de predicción y ahora está en amarillo. Lo que sucedió fue que…”
    3. Planificar: abrir el camino y proponer nuevos compromisos. “Me reuniré con Pedro para discutir los números, y la próxima semana traeré al menos tres ideas para resolverlo”.

    Para prepararse para la reunión, cada miembro del equipo piensa en la misma pregunta: ¿Cuáles son las dos acciones más importantes que puedo hacer esta semana para tener un impacto en las medidas de predicción?

    Recuerda que la sesión de MCI deberá avanzar a paso acelerado. La sesión de MCI también le brinda al equipo la oportunidad de procesar lo que ha aprendido sobre las acciones que sirven y las que no. Como líder, estás obligado a preguntar a todo el equipo: ¿Qué puedo hacer esta semana para facilitar su tarea?

    Todos los compromisos deberán cumplir dos características:

    1. En primer lugar, el compromiso deberá representar una meta específica alcanzable.
    2. En segundo lugar, el compromiso debe tener influencia sobre las medidas de predicción. Si le dices a los miembros de tu equipo lo que tienen que hacer, aprenderán muy poco; en cambio, si ellos son capaces de decirte con cierta regularidad qué se necesita para alcanzar la MCI, habrán aprendido mucho sobre la ejecución, al igual que tú.

    La rendición de cuentas creada en una sesión MCI no es empresarial, es personal. Los integrantes del equipo, en lugar de rendir cuentas de un resultado amplio en el que no pueden influir, rinden cuentas de un compromiso semanal que cada persona hizo y que está dentro de su responsabilidad cumplir. Cuando los integrantes de un equipo ven que sus compañeros han cumplido sus compromisos, entonces el respeto que tienen los unos por los otros crece y cuando esto sucede, el rendimiento mejora dramáticamente.

    INSTALACIÓN DE LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

    Recuerda que las 4DX no son un conjunto de reglas o pautas, sino una serie de disciplinas. Instalarlas requerirá un esfuerzo extraordinario, pero propiciará un equipo cuyo desempeño será consistente y excelente.

    A continuación, nombro las cinco etapas por la cuales una empresa transita para instalar las 4DX:

    • Etapa 1: Claridad. El éxito comienza al dejar en claro la MCI y el proceso de las 4DX. Recuerda que las acciones claves para implementarlas son:
      • Ser un modelo a seguir del enfoque sobre la(s) meta(s) crucialmente importante(s).
      • Plumífero Cuero Verde Mujer MCBI235044O Peuterey Identificar medidas de predicción de alta influencia.
      • Crear un tablero de jugadores.
      • Programar sesiones de MCI semanales y mantenerlas.
    • Etapa 2: Lanzamiento. Algunas claves para un lanzamiento exitoso son:
      • Se consciente de que la fase de lanzamiento requiere concentración y energía, en especial de parte del líder.
      • Mantén el enfoque e implementa las 4DX de manera constante. El proceso es confiable.
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    • Etapa 3: Adopción. Debes estar consciente de que el proceso para adoptar las 4DX toma tiempo. Recuerda los siguientes puntos clave para adoptar las 4DX con éxito:
      • Durante las sesiones de MCI establece compromisos y asegura la rendición de cuentas entre los miembros del equipo.
      • Sigue los resultados cada semana con un tablero que se encuentre a la vista de todos.
    • Etapa 4: Optimización. Las claves para sacar el mayor provecho de esta fase:
      • Incentiva la creatividad de las propuestas para mover las medidas de predicción, incluso si algunas funcionan mejor que otras.
      • Reconoce cuando el seguimiento de compromisos ha sido excelente; celebra los triunfos.
      • Incentiva a los miembros del equipo a abrirse camino mutuamente y a celebrar siempre que eso suceda.
    • Etapa 5: Hábitos. Las 4DX sirven para formar hábitos. Los puntos clave para ayudar a su equipo a convertir las 4DX en un hábito:
      • Celebra siempre que se haya alcanzado una MCI.
      • Formula otras MCI de inmediato para formalizar las 4DX como el sistema operativo de la empresa.
      • Haz hincapié en el hecho de que su nuevo estándar operativo se basa en un desempeño superior sobre las medidas de predicción.
      • Ayuda de manera individual a los miembros del equipo para que puedan convertirse en trabajadores de alto desempeño. Esto se logra al desplazar y monitorear el punto medio.

    PONER EN PRÁCTICA

    Verde Peuterey Plumífero MCBI235044O Cuero Mujer Esperamos que este resumen te haya sido de mucha utilidad para empujar la ejecución de la estrategia en tu empresa y te animamos a que puedas leer y revisar el libro Las 4 Disciplinas de la Ejecución de Sean Covey. Está lleno de buenas historias y anécdotas que te ayudarán a llevar a tu empresa a un nuevo nivel de desempeño.

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    By | 2018-04-26T21:35:33+00:00 enero 26th, 2018 | Sin categoría | Comentarios desactivados en LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN
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